El control
bajo esta modalidad para las partes era recíproco, el operador sabía qué agente
tenía el equipo el cual lo descontaba de su inventario una vez era ingresada la
venta porque tenía que facturarle al cliente y darle de alta y para controlar
el inventario no vendido hacía la verificación del mismo físicamente en las
bodegas del agente o en algunos casos el mismo agente le llevaba los equipos
físicamente para que realizaran nuevamente la renovación del tiempo de
consignación.
Con la
llegada de Telefónica y con ellos del español Juan Pedro Araujo, se inició el
desmonte de la modalidad “en consignación” e iniciaron la modalidad de venta
directa al agente denominada “esquema mayorista” a través de dos operadores
logísticos uno importado de España y el otro local para que controlaran esta
nueva forma de suministro. Ambos operadores logísticos eran simultáneamente
agentes comerciales, tenían el suministro asegurado, lo mismo que el canal propio
de Telefónica en sus Centros de Ventas y Servicios CVS quienes tenían prioridad
de equipos en sus niveles de alta gama, de promoción y cualquier otro evento
que demandara volúmenes de venta, pues era evidente que si hacían promociones
por ejemplo un mes de la madre con despliegues publicitarios, TV, prensa radio,
la gente masivamente acudía a las tiendas de los agentes pero no encontraban la
promoción, esta llegaba primero a los CVS y a los puntos de los operadores
logísticos, era evidente la competencia desleal.
En este esquema de distribución era Telefónica quien determinaba la política de suministro de equipos a
los agentes comerciales (en materia de cantidades y referencias), hasta el punto
de que en comunicaciones enviadas vía mail por la vicepresidencia comercial de Telefónica, ya estando vigente el “esquema mayorista”, y para generar confianza en el nuevo
esquema, éste se comprometía con los agentes a hacer entrega de un % del inventario de los equipos de que disponía Telefónica para
garantizar al agente suministro de equipos que le permitiera atender todo
el canal de mercado que había logrado abrir bajo el nuevo esquema comercial.
Todo
parecía que con el operador logístico iba a funcionar, en reuniones manifestaban del ciclo tanto para pedidos como para entregas, hablaban de
un software para montar con anterioridad los pedidos a sus bodegas y explicaban
que los despachos serían a través de empresas de mensajería reconocidas en el país
para garantizar la entrega a tiempo de los pedidos. Adicionalmente, que cada
tienda estaría codificada para tener un control de reposición de inventario por
unidades vendidas, es decir, que el agente informaba para qué tiendas iba parte
del inventario y con el cruce por la venta y alta del equipo el operador
logístico tendría información para hacer la reposición de las unidades vendidas
en cada tienda, con estas explicaciones y las del operador quienes hicieron la
campaña a nivel nacional, los agentes nos sentíamos
privilegiados en la cadena de distribución, preocupándonos sólo de la venta de nuevas conexiones con equipos, pues este era el encargo al que nos
habíamos comprometido con el contrato de agencia comercial.
Pero, bajo este nuevo esquema de suministro de equipos, Telefónica modificó de manera unilateral los términos de ejecución del contrato afectando los intereses de los agentes comerciales, como quiera que para adquirir los equipos se veía obligada a pagarlos con la generación del impuesto a las ventas, carga que no tenía bajo el esquema de consignación, pues en desarrollo del mismo el equipo le pertenecía a Telefónica y en tal condición era vendido a los usuarios, lo anterior sin mencionar otras cargas económicas concomitantes tales como: comisiones por ventas a través de tarjetas débito y crédito e impuesto a transacciones bancarias, entre otros.
Pero, bajo este nuevo esquema de suministro de equipos, Telefónica modificó de manera unilateral los términos de ejecución del contrato afectando los intereses de los agentes comerciales, como quiera que para adquirir los equipos se veía obligada a pagarlos con la generación del impuesto a las ventas, carga que no tenía bajo el esquema de consignación, pues en desarrollo del mismo el equipo le pertenecía a Telefónica y en tal condición era vendido a los usuarios, lo anterior sin mencionar otras cargas económicas concomitantes tales como: comisiones por ventas a través de tarjetas débito y crédito e impuesto a transacciones bancarias, entre otros.
Otra
desventaja económica que generó este nuevo esquema para el agente comercial,
consistió en que al verse obligado a adquirir los equipos para su posterior
venta, quedaba igualmente obligado a asumir el riesgo derivado de la imposibilidad
de enajenar aquellos poco atractivos para los usuarios, mientras que bajo el antiguo
sistema (consignación), los equipos que no resultaban atractivos para el
mercado eran devueltos a Telefónica.
Entendíamos
que cualquier sistema tiene una etapa de implementación, pero esta nueva
fórmula de distribución en su implementación duró hasta que acabó con los
agentes comerciales, el plan fracasó desde el primer momento en que entró en
vigencia, el operador logístico facturaba el inventario entregado al agente a
precio full, pero en el camino, si Telefónica hacía promociones, los precios de
los terminales eran modificados y había que generar notas contables informando
del precio al cual se debía de cobrar y no con el precio que se había
facturado. Si un equipo nos los facturaban en 500mil pesos este generaba un IVA
de 80mil el cual nos tocaba reportar y pagar, pero si el equipo se vendía en
cero pesos como sucedía con las promociones pos pago, el IVA no lo podíamos
descontar y para pagar la factura debíamos de esperar la nota contable para el
descuento, pago y liberación de cupo para pedidos.
El
siguiente era el algoritmo entre Telefónica-operador logístico-agente:
1. El
operador logístico y el agente definían un cupo para la entrega de inventario
2. El
operador logístico enviaba la información de inventario solicitado y de precios
facturados al agente a Telefónica para que ellos descontaran del inventario asignado
al operador logístico; control de Telefónica vs operador logístico
3. El
agente recibía el inventario, lo redistribuía en su canal y vendía al cliente
final
4. La
venta era dada de alta por Telefónica quien debía de informar al operador
logístico de que terminal había “prendido” y a qué precio para que el operador
logístico lo descontara de inventario y cobrara la factura al precio que se
había vendido; el operador hacía el recaudo por Telefónica
5. Con esta
información claramente se podía ver que las conciliaciones entre operador
logístico-Telefónica-agente, debían de ser automáticas y a tiempo para poder
garantizar el ciclo del “Esquema Mayorista”
El
ciclo era fácil de entender pero difícil de implementar, el algoritmo empezó a
fallar desde el mismo momento en que faltó la información de precios a que se
vendía la terminal y las altas o equipos “prendidos” al sistema para darlos de
baja del inventario del operador logístico, era evidente que sin una
información de precio en el que se había facturado 500mil, tributado 80mil y
vendido en cero pesos, afectaba cualquier decisión en la cadena del “esquema
mayorista” impuesto por Telefónica, dado que Telefónica no reportaba las
novedades al operador logístico y estos a su vez al agente, debido a esta
desinformación nacieron las “conciliaciones” entre operadores logísticos/Telefónica,
Telefónica/agentes y agentes/operadores logísticos. A Telefónica le tomó más de
un año instalar el software de control, lo instaló cuando se dieron cuenta que
había sido una de las causales que llevó al fracaso el plan fallido “esquema
mayorista”, pero ya para ese tiempo, varios agentes habíamos liquidado empresa, los agentes con operación nacional y
los operadores logísticos se vieron obligados también a cerrar puesto que
Telefónica no cumplió con tener la información actualizada, le tocó a
Telefónica volver al esquema anterior de distribución.
Las “conciliaciones”
generadas por la falta de información Telefónica-operador logístico,
Telefónica-agente, y de responsabilidad de Telefónica quien fue el actor que
impuso el fallido “esquema mayorista” fueron la gota que derramó el vaso,
puesto que Telefónica le echaba la culpa al operador logístico en reuniones que
sostenía con los agentes, en donde les dejábamos saber que la falta de suministro
nos iba a llevar a la debacle financiera/comercial pues teníamos las tiendas
abarrotadas de clientes buscando nuevas líneas, reposiciones por robo o pérdida
y renovaciones de equipos para tener el de moda, pero, desafortunadamente no
teníamos equipos para suplir esta demanda que ellos mismos habían anunciado y
publicitaban en los medios, sólo teníamos “sim card” para cumplir con las
ventas con equipos traídos de los otros operadores, es decir, nada, porque ese
no era nuestro “target”, los negocios con las “sim card” eran para las mafias que
Telefónica indujo a crear con la reventa de minutos.
Este
incumplimiento, resulta particularmente evidente porque durante el primer
trimestre del año 2007 Telefónica entregó a CELLMOVIL más de 20.000 equipos bajo
el esquema de consignación. Sin embargo, durante los nueve meses siguientes, ya
en vigencia del nuevo “esquema mayorista” que implicaba ejecutar el contrato con tiendas
propias del agente, Telefónica sólo entregó a CELLMÓVIL un poco más de
16.000 equipos, cuando según la estructura
de las tiendas que se había montado, y la cantidad de vendedores Pymes que
tenían dispersos en el mercado, el agente requería de aproximadamente 77.000
equipos durante los últimos 9 meses de 2007 para atender la demanda comercial
que su gestión generaba.
En estudio contratado por Telefónica
a la firma internacional OLIVER WYMAN quien venía acompañando a Telefónica en
la implementación del nuevo esquema comercial, se determinó que CELLMOVIL era
una empresa viable, y que para lograr el nivel de ingresos que estaba en
condiciones de canalizar requería el suministro de 45.715 equipos en el periodo
comprendido entre mayo y diciembre de 2008, sin embargo Telefónica sólo
suministró 10.194 equipos, que por otra parte correspondían a referencias
diferentes de las que el mercado estaba requiriendo para el momento. El cruce
de comunicaciones demuestra con claridad, no sólo el incumplimiento como tal,
sino el abuso de Telefónica de su posición de preeminencia en la ejecución del
contrato, porque a sabiendas de que su agente requería mayor número de equipos,
le remitió uno significativamente menor.
Con base en el estudio de
OLIVER WYMAN, cuya elaboración contrató Telefónica, CELLMOVIL obtuvo mucha más
credibilidad en el sector financiero pues el plan de negocios presentaba cifras
prometedoras y basados en este plan de negocios, se realizaron acuerdos de refinanciación
de obligaciones las cuales en principio
aliviaron la difícil situación de flujo de caja que para ese entonces ya se
estaba viviendo. Dichos acuerdos fueron armónicos, en términos de plazos y
valores a pagar, con las proyecciones de OLIVER WYMAN las cuales proyectábamos
se iban a cumplir por parte de Telefónica.
Conforme a las referidas
proyecciones de OLIVER WYMAN, y bajo la clara convicción de que CELLMÓVIL era
una empresa viable, Telefónica aprobó a CELLMOVIL
un apoyo económico que le entregó parcialmente así: a) $300.000.000 el 14 de
abril de 2008 por concepto de apoyo
comercial; b) $300.000.000 el 15 de mayo de 2008 por igual concepto que
el anterior; y c) $960.000.000 como premio por el cumplimiento de metas presupuestales,
de los cuales le entregó la suma de $880.000.000, el saldo, le fue negado por
razones no imputables a CELLMOVIL.
Implementadas las
recomendaciones del estudio de OLIVER WYMAN, se empezaron a experimentar
resultados positivos evidenciados en las cifras de julio, agosto y septiembre
de 2008, con lo que se vislumbraba por parte de CELLMOVIL una franca
recuperación que habría de concretarse en la temporada de fin de año.
Sin embargo, en la primera semana
de octubre de ese año, Telefónica ordenó la devolución de todo el inventario en
poder de CELLMOVIL, con la expresa motivación de renovarlo para atender la
temporada decembrina, justificación que a la postre resultó no ser cierta.
Cumpliendo con la
orden de Telefónica, a mediados de octubre
de 2008, CELLMOVIL entregó a todos los equipos
que permanecían en sus tiendas, quedando sin la posibilidad de vender líneas,
aparatos telefónicos o tarjetas entre ese momento y el día 30 de noviembre de
2008.
Como condición para hacer nueva entrega de equipos, Telefónica
impuso a CELLMOVIL un arduo proceso de conciliación de cuentas con los
distribuidores mayoristas, demostrándose con ello que
la solicitud de entrega de los activos nunca tuvo como verdadera motivación la
renovación de inventarios. Otra prueba de ello es que superada la conciliación,
los equipos que finalmente se entregaron a CELLMOVIL fueron, en número, inferiores a los volúmenes que se encontraban en sus
tiendas al momento de hacer la devolución que se produjo en octubre.
No obstante lo anterior, y a
pesar de los expresos compromisos de Telefónica y de que llegó la temporada de
diciembre de 2008, CELLMOVIL se encontró con un nuevo incumplimiento de su
agenciada, pues aunque se le garantizó la entrega de 15.000 equipos para dicho período,
tan sólo recibió un poco más de 500.
Desde el momento en el que CELLMOVIL
se acogió al nuevo esquema comercial, y aún durante el tiempo en que no contó
con inventarios en sus tiendas, el agente, en desarrollo de los acuerdos
celebrados con Telefónica tuvo que atender, sin ingresos para sí, todos los
clientes que requerían servicios que no le generaban comisión alguna tales como
reclamos por daños en equipos, reposición de sim cards, garantías y en general
servicios de posventa.
La situación planteada,
llevó al fracaso del plan de negocios de OLIVER WYMAN, lo cual generó el
colapso de la operación comercial de CELLMOVIL, quien no obstante haber
mostrado sus tiendas abarrotadas de usuarios por la temporada decembrina de
2008, no pudo atender sus necesidades por la falta del inventario suficiente.
Mediante comunicación email
de fecha 29 de diciembre de 2008 y ante la imposibilidad de hacerlo por un
medio más efectivo, se puso en conocimiento de Telefónica, a través de su
Presidente Sergio Regueros y del Vicepresidente Juan Pedro Araujo, la difícil
situación en la que había quedado la compañía por el nuevo incumplimiento de Telefónica.
En enero de 2009 se
solicitaron equipos a Telefónica y los mismos no fueron entregados bajo el reiterado
argumento de no existir inventarios. Situación que fue empeorando día a día,
hasta que a mediados de febrero del mismo año, le fue imposible al agente
continuar con su operación comercial.
Como consecuencia de lo
anterior, y en desarrollo de lo previsto en la cláusula 13.3 del contrato de
agencia comercial, por iniciativa de CELLMÓVIL, se intentó un arreglo amigable
entre las partes a instancias de un conciliador, negociaciones que se llevaron
a cabo en el Centro de Conciliación de la Cámara de
Comercio de Cali.
En
desarrollo de este intento se surtieron una serie de reuniones con Juan Pedro Araujo orientadas a
lograr un acuerdo, en las cuales Telefónica hizo a CELLMOVIL un par de
ofrecimientos consistentes en la entrega de sumas de dinero que contribuyeran a
paliar la difícil situación económica de esta última. Dichos ofrecimientos
fueron a) $450.000.000
el día 16 de enero de 2009; y b) el ofrecimiento se elevó a la suma de $1.500.000.000
el 23 de enero del mismo año, bajo la condición de que si con eso no se
normalizaba la operación, CELLMOVIL debía ceder a Telefónica la totalidad de su
estructura comercial.
Ninguna de las dos ofertas fue aceptada por CELLMOVIL por cuanto
los montos ofrecidos estaban muy lejos de constituir una justa indemnización
por los daños sufridos.
Cómo podemos bautizar las actuaciones de Telefónica, “DOLO o negligencia?”... negligencia por parte de un español que vio en estas tierras que podía
montar un esquema de distribución “esquema mayorista”, igual al que existe en
su madre patria, o una acción hecha con la voluntad maliciosa del engaño para no
entregar inventarios y llevar a la liquidación de agentes nacionales para darle paso al siguiente capítulo, ya no por el español sino por el nuevo
Presidente, el argentino Ariel Pontón quien venía con su nuevo esquema
comercial de los Centros de Experiencia en donde la comercialización pasa a ser
nuevamente del control de Telefónica.
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